L'intelligence artificielle, les réorganisations permanentes, la combinaison de modalités de travail en présentiel et en distanciel (hybridation), ou encore la pénurie de compétences transforment profondément les organisations. Ces évolutions s'accompagnent d'une intensification des exigences professionnelles et placent la prévention des risques psychosociaux au cœur des préoccupations des employeurs.
Selon l'Organisation internationale du Travail (OIT), près de 15% des travailleurs dans le monde souffrent aujourd'hui d'un trouble de santé mentale, tandis que les risques psychosociaux représentent un coût estimé à 1,37% du PIB mondial.
Pour les directions des ressources humaines, les conséquences sont concrètes : difficultés de recrutement, augmentation du turnover, désengagement des collaborateurs et baisse de la performance collective.
Les risques psychosociaux ne relèvent plus uniquement du champ de la santé au travail. Ils constituent un enjeu de gouvernance et de performance durable.
C'est précisément ce qu'explore l'étude publiée par EUROGIP, publiée en mars 2026. En comparant les approches développées dans douze pays européens et extra-européens, pour identifier les pratiques les plus efficaces en matière de prévention des risques psychosociaux. Au-delà des différences nationales, les organisations dotées d'un système robuste de prévention reposent sur une conviction commune : les risques psychosociaux ne concernent pas seulement la gestion des événements, au moment où ils surviennent. Ils constituent des indicateurs du fonctionnement de l'organisation. Charge de travail, qualité du management, marges de manœuvre, coopération ou reconnaissance deviennent alors autant de dimensions à piloter au même titre que les indicateurs financiers ou opérationnels.
Une même réalité, des façons différentes de la nommer et trois modèles complémentaires
La comparaison internationale révèle d'abord une diversité de vocabulaires : là où la France parle de risques psychosociaux (RPS), le Canada privilégie la notion de santé et de sécurité psychologiques, tandis que la Suède met davantage l'accent sur l'environnement organisationnel et social. En Corée du Sud, la référence est celle du stress mental lié au travail et, au Japon, le dispositif de Stress Check structure largement les démarches de prévention. Cette différence n'est pas uniquement sémantique. Elles reflètent des conceptions distinctes du travail et du rôle de l'organisation dans la prévention.
Trois grands modèles peuvent ainsi être distingués. Le premier, particulièrement présent en France, en Belgique ou en Allemagne, vise à prévenir les dommages en identifiant et en réduisant les risques susceptibles d'affecter la santé des salariés.
Le deuxième modèle, développé notamment en Suède, au Danemark et plus largement dans les pays nordiques, cherche à concevoir un travail sain en agissant sur l'organisation du travail, l'autonomie, le management et les conditions de travail afin de créer un environnement favorable à la santé.
Le troisième modèle, porté notamment par le Canada et l'Australie, ambitionne de promouvoir la santé psychologique en renforçant les ressources individuelles et collectives qui soutiennent le bien-être, l'engagement et une performance durable.
Ces trois approches ne s'opposent pas. Elles constituent au contraire des leviers complémentaires à articuler, selon l’EUROGIP, dans une démarche globale de prévention.
Derrière les différences culturelles, les mêmes facteurs de risque
L'un des enseignements les plus frappants de l'étude d’EUROGIP est sans doute la stabilité des facteurs de risque observés d'un pays à l'autre. Charge de travail excessive, exigences contradictoires, réorganisations fréquentes, manque de reconnaissance, isolement lié aux nouvelles formes de travail ou encore hyperconnexion figurent parmi les difficultés les plus fréquemment rapportées, quels que soient les contextes nationaux.
Ce résultat invite à dépasser certaines lectures culturalistes parfois réductrices. Bien sûr, les salariés japonais, canadiens ou français n’ont pas le même rapport sociologique au travail (plus ou moins forte appartenance à l’identité professionnelle) et n'expriment pas leur mal-être de la même manière. Les normes sociales et culturelles influencent la façon dont la souffrance est perçue, verbalisée ou signalée. Pour autant, les mécanismes organisationnels qui la produisent apparaissent largement comparables.
L'essor du numérique et l'hybridation du travail illustrent particulièrement bien ce phénomène. Si ces transformations ont apporté davantage de flexibilité et d'autonomie, elles ont également introduit de nouvelles contraintes : multiplication des sollicitations, fragmentation de l'attention, brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle, sentiment d'isolement ou encore affaiblissement de certains collectifs de travail.
La santé mentale au travail apparaît ainsi moins comme une question individuelle que comme un révélateur des transformations contemporaines du travail. Cette observation rappelle que les risques psychosociaux émergent le plus souvent de l'interaction entre les exigences du travail, les ressources disponibles et les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour réaliser leur activité.
Le paradoxe de la prévention : nous évaluons davantage que nous transformons
L'étude EUROGIP met en lumière un paradoxe qui résonnera probablement pour de nombreux DRH et préventeurs. Jamais les organisations n'ont disposé d'autant d'outils pour évaluer les risques psychosociaux : baromètres sociaux, enquêtes d'engagement, questionnaires RPS, audits, indicateurs RH ou dispositifs de remontée des alertes se sont largement développés ces dernières années.
Pourtant, l'amélioration des capacités de mesure ne se traduit pas toujours par une amélioration tangible des conditions de travail. Combien d'entreprises réalisent régulièrement des enquêtes dont les résultats débouchent sur peu de changements visibles pour les salariés ?
Le risque dépasse la simple question de l'efficacité des dispositifs. Lorsque les collaborateurs sont régulièrement sollicités sans percevoir d'évolution concrète de leur environnement de travail, la confiance dans la démarche s'érode progressivement. Les études et enquêtes psychosociales finissent alors par être perçues comme un exercice de conformité davantage que comme un levier de transformation.
Ce phénomène révèle une difficulté plus profonde. Dans de nombreuses organisations, l'évaluation tend parfois à devenir une finalité en soi, alors qu'elle ne devrait constituer qu'une étape préalable à l'action. Comme si la mesure du problème était parfois confondue avec sa résolution. Cette tendance dépasse largement le champ des risques psychosociaux. Elle reflète une caractéristique de nombreuses organisations contemporaines : la capacité à produire des indicateurs progresse plus vite que la capacité à transformer les situations qu'ils mettent en évidence.
À cette première difficulté s'en ajoute une seconde : même lorsque des actions sont engagées, leur efficacité reste souvent complexe à objectiver. Contrairement à d'autres domaines de gestion, la santé au travail se prête difficilement à la définition de KPI simples et directement attribuables aux actions menées. L'évolution de l'absentéisme, du turnover ou des résultats d'enquêtes dépend d'une multitude de facteurs organisationnels, économiques et humains. Cette difficulté à démontrer rapidement les effets des démarches de prévention peut conduire certaines organisations à privilégier ce qui est facilement mesurable plutôt que ce qui est réellement transformateur.
La prévention se trouve ainsi confrontée à un double défi : transformer les diagnostics en plans d'action concrets, puis avoir la capacité d'évaluer la pertinence et l'impact de ces actions dans la durée. Or, c'est précisément dans cette articulation entre compréhension des risques, expérimentation de solutions et suivi de leurs effets que se construit une démarche de prévention efficace. Mesurer n'est pas prévenir.
Des organisations parfois trop débordées pour prévenir les effets de leur propre surcharge
Sur le terrain, nous faisons souvent l'hypothèse que les organisations sont prises dans une forme de cercle vicieux : l'intensification du travail et la surcharge chronique mobilisent une telle énergie qu'elles deviennent elles-mêmes un frein à la mise en œuvre des actions de prévention. Les équipes RH, les préventeurs et les managers, pourtant en première ligne sur ces sujets, peinent à dégager le temps nécessaire pour agir durablement sur les causes des difficultés rencontrées.
Dans ce contexte, la tentation est grande de privilégier des dispositifs de soutien aux salariés : formations à la gestion du stress, programmes de résilience, applications de méditation ou cellules d'écoute psychologique. Ces ressources sont précieuses et ont toute leur place dans une démarche globale de prévention. Elles deviennent toutefois insuffisantes lorsqu'elles se substituent à une réflexion sur les déterminants organisationnels des risques psychosociaux.
Renforcer la capacité d'adaptation d'une équipe ne résoudra pas des objectifs contradictoires, une charge de travail excessive ou un sous-dimensionnement des effectifs. De même, développer les compétences émotionnelles des managers ne compensera pas durablement un manque de moyens ou des contraintes structurelles persistantes.
L’étude EUROGIP nous rappelle que la prévention des RPS se construit d'abord dans la manière dont le travail est conçu, organisé et régulé au quotidien. Répartition de la charge de travail, clarté des rôles, autonomie, qualité du management, coopération entre équipes ou processus de décision constituent autant de leviers essentiels de prévention.
Sortir durablement de cette dynamique suppose d'agir sur les deux versants de l'équation : soutenir les individus dans leur capacité à faire face aux contraintes du travail, tout en réduisant ces contraintes lorsqu'elles deviennent excessives.
Vers une approche plus stratégique de la prévention des RPS au travail
Au-delà des différences nationales, l'étude EUROGIP met en évidence des conditions de réussite communes aux organisations les plus performantes :
Faire de la santé au travail un sujet de leadership
La prévention des RPS s'essouffle souvent lorsqu'elle reste cantonnée aux équipes RH ou Santé-Sécurité. Les démarches les plus pérennes sont portées au plus haut niveau de l'organisation. La présence d'un sponsor au comité de direction ne sert pas uniquement à légitimer le sujet. Elle permet d'arbitrer lorsque les objectifs de performance, les contraintes économiques et les enjeux de santé au travail entrent en tension. Car la prévention des RPS relève rarement d'une question de bonne volonté ; elle implique souvent des choix organisationnels et des arbitrages stratégiques.
S'appuyer sur le dialogue social pour comprendre le travail réel
Le modèle nordique rappelle que le dialogue social ne constitue pas un frein à la performance mais un outil de régulation. Lorsqu'il est structuré, il permet de dépasser les représentations du travail pour accéder à sa réalité concrète, d'identifier plus précocement les difficultés rencontrées par les équipes, de confronter les points de vue et de construire des réponses adaptées aux réalités du terrain.
Mesurer pour piloter
Les indicateurs classiques (absentéisme, turnover, accidents) renseignent sur les conséquences des risques davantage que sur leurs causes. Une prévention efficace repose sur un suivi associant données RH, enquêtes, dispositifs d'alerte et dialogue avec les salariés. Elle s'appuie sur des KWBI (Key Well-Being Indicators) : engagement, charge de travail perçue, soutien managérial, qualité du collectif, afin de détecter les signaux faibles et d'agir sur les facteurs organisationnels avant qu'ils ne produisent leurs effets.
En synthèse
S'il fallait retenir un enseignement du rapport EUROGIP sur les risques psychosociaux, ce serait sans doute celui-ci : les organisations les plus performantes en matière de prévention des RPS sont celles qui ont développé la capacité de les repérer plus tôt, d'en parler plus facilement et d'agir plus rapidement sur leurs causes.
Elles définissent un cadre global qui peut être adapté localement. Ce cadre global est porté par les COMEX qui sont convaincus de l’enjeu du lien santé/performance. Une politique internationale efficace repose sur des principes communs de prévention et sur une capacité à comprendre les différentes manières dont les collaborateurs vivent, expriment et communiquent leur expérience au travail.
Les organisations portant des politiques de prévention éprouvées complètent cette démarche par des actions structurelles : professionnalisation des managers, mise en place de canaux de signalement sécurisés et prise en compte croissante des nouveaux facteurs de risque liés à l'hyperconnexion et à l'intensification numérique du travail. Enfin, la prévention des RPS y est considérée comme un enjeu collectif et stratégique, les démarches impliquent l'ensemble des acteurs de l'organisation et les organisations interviennent sur les causes organisationnelles des difficultés.
Dans un contexte de transformation permanente du travail, cette approche constitue sans doute l'un des leviers les plus puissants pour concilier performance durable, engagement des collaborateurs et qualité de vie au travail.
