Christine Loos guida lo sviluppo e il consolidamento delle competenze di Advisory e People Development di TELUS Health nell’area EMEA. Con base a Madrid, porta nel suo lavoro una prospettiva internazionale maturata attraverso esperienze professionali e personali in diversi Paesi.
Con oltre 15 anni di esperienza nel campo del benessere organizzativo e della salute mentale in Europa, Christine ha dedicato la propria carriera ad aiutare le organizzazioni a crescere in modo sostenibile, promuovendo la salute mentale delle persone e delle organizzazioni. Il suo lavoro si concentra sullo sviluppo della leadership, sulla creazione di ambienti di lavoro psicologicamente sani e sul mantenere la dimensione umana al centro, anche nei momenti di crescita e trasformazione aziendale. La sua esperienza si colloca all’incrocio tra strategia, leadership e cultura organizzativa.
Scopri di più sul percorso di Christine e sulla sua visione di una leadership efficace nel mondo del lavoro di oggi.
Puoi raccontarci qualcosa del tuo percorso e del focus principale del tuo ruolo in TELUS Health?
Sono originaria del Belgio e oggi vivo a Madrid. Il mio percorso professionale è stato internazionale e ho avuto l’opportunità di vivere e lavorare in otto Paesi diversi. Questa esperienza ha influenzato profondamente il mio modo di vedere le organizzazioni e la leadership.
In TELUS Health, il mio ruolo consiste nell’integrare e sviluppare su scala EMEA le competenze di Advisory e People Development, incluse Consulting, Learning e Coaching, anche alla luce delle nostre recenti acquisizioni. L’obiettivo è mettere in connessione competenze diverse, allineare culture organizzative e fare in modo che ogni realtà mantenga i propri punti di forza, all’interno di una visione comune a livello globale.
In molti sensi, vedo il mio ruolo come quello di un ponte: che aiuta a tradurre saperi, allinea prospettive e crea coerenza tra team e geografie diverse.
Hai lavorato in otto Paesi diversi. In che modo hai visto evolvere, da una cultura all’altra, le aspettative sulla leadership e gli approcci al benessere delle persone? E quali aspetti hai scoperto essere universali?
Lavorare in Paesi diversi ti fa capire quanto gli stili di leadership possano variare. Le aspettative culturali influenzano il modo in cui le persone comunicano, prendono decisioni o esprimono autorevolezza. Ma ci sono alcuni elementi che restano universali: le persone hanno bisogno di chiarezza, fiducia e di una direzione.
Mi piace descrivere la leadership come il ruolo di un direttore d’orchestra: non sei tu a suonare ogni strumento, ma a dare armonia all’insieme. Il proprio compito è offrire una direzione chiara, creare coesione e mettere le persone nelle condizioni di dare il meglio. Ascoltare davvero, fidarsi e lasciare spazio all’autonomia è fondamentale, soprattutto nei contesti interculturali. Ciò che funziona con un team può non funzionare con un altro, e saper riconoscere queste differenze aiuta a evitare passi falsi e a costruire gruppi di lavoro solidi ed equilibrati.
In culture diverse, i leader che riescono a creare i team più efficaci e più sani tendono a condividere qualità simili: intelligenza emotiva, visione e capacità di delegare con fiducia.
Parli spesso dell’importanza, per chi guida, di connettersi con sé stesso e di fare un passo indietro. Come lo fai tu, concretamente, soprattutto in un ruolo globale come il tuo?
Con il tempo ho imparato che non riesco a essere una leader efficace quando non sono allineata con me stessa. Se mi sento disconnessa dal mio centro o agisco solo sotto pressione, questo inevitabilmente influisce sul mio modo di guidare gli altri.
Per questo cerco di creare momenti in cui fermarmi, fare un passo indietro e riconnettermi con ciò che conta davvero. Chiedermi se le mie decisioni siano coerenti con i miei valori e con il mio scopo è una pratica importante per me.
In un contesto in cui le organizzazioni si confrontano costantemente con incertezza, complessità e cambiamento, la stabilità interiore di chi guida diventa fondamentale. Essere capaci di restare calmi e radicati ha un impatto reale sulle persone che ci stanno intorno.
Come possono le organizzazioni sostenere la presenza e la crescita delle donne nei ruoli di leadership senza rafforzare involontariamente lo stereotipo secondo cui le competenze relazionali ed emotive siano una responsabilità prevalentemente femminile?
Cerco sempre di non attribuire qualità di leadership a un genere. Non credo nella “leadership femminile” contrapposta alla “leadership maschile”. Esiste una leadership efficace e una leadership inefficace.
Quello che vedo, piuttosto, è un’evoluzione più ampia del modo in cui le organizzazioni definiscono una leadership efficace. Per molti anni la leadership ha valorizzato il comando, la gerarchia e la padronanza tecnica, premiando chi sapeva affermare la propria autorità e ottenere risultati, spesso a scapito delle persone e della cultura organizzativa. Oggi c’è una crescente consapevolezza del fatto che una performance sostenibile dipende anche da competenze emotive e relazionali.
Non si tratta di una questione di genere, ma di un’evoluzione più ampia del concetto di leadership. La diversità ha sicuramente un ruolo in questo processo, ma ciò che conta davvero è la crescente consapevolezza che ascolto, fiducia, sicurezza psicologica e capacità di gestire il proprio stress incidono in modo diretto sul coinvolgimento dei team e sul benessere mentale delle persone. Nel nostro lavoro lo vediamo ogni giorno.
Non si tratta di qualità innate, ma di competenze che si possono coltivare. Formazione, coaching e programmi di leadership possono aiutare chi guida a riflettere sul proprio approccio, superare alcuni schemi abituali e costruire uno stile di leadership più maturo ed efficace.
La conversazione, quindi, non dovrebbe riguardare la creazione di un modello di leadership diverso per le donne. Dovrebbe piuttosto concentrarsi sulla trasformazione dei modelli di leadership per tutti.
Detto questo, programmi di leadership dedicati alle donne possono essere utili per rendere più equi i percorsi di crescita. Coaching, mentoring, confronto tra pari e momenti di riflessione possono aiutare molte professioniste a rafforzare la propria leadership, ampliare le reti relazionali e ottenere la visibilità necessaria per accedere ai ruoli senior. Non perché esista uno stile di leadership “femminile”, ma perché, ancora oggi, contesti e percorsi professionali non offrono sempre le stesse opportunità a tutti.
Il rischio di rafforzare gli stereotipi emerge quando le responsabilità emotive e relazionali restano informali o invisibili, dando per scontato che siano le donne a doversi occupare naturalmente della coesione del team, dell’ascolto o della regolazione emotiva. La soluzione non è ridurre l’importanza del lavoro emotivo, ma riconoscerlo e professionalizzarlo.
Le organizzazioni dovrebbero rendere queste competenze esplicite, misurabili e parte integrante delle aspettative di leadership per ogni persona, inserendole nei programmi di sviluppo, nei criteri di promozione e nei sistemi di valutazione della performance. Quando le organizzazioni formalizzano e valorizzano le competenze emotive e relazionali in tutti i leader, sostengono le donne senza isolarle e costruiscono ambienti di lavoro più umani e sostenibili.
Come si può creare sicurezza psicologica quando un’organizzazione attraversa un periodo di cambiamento significativo o di forte incertezza, condizioni che oggi sembrano essere diventate la normalità?
Una delle cose che genera più ansia nelle persone è la mancanza di riferimenti chiari. Per questo credo che, nei momenti di incertezza, il compito di chi guida non sia aumentare il controllo, ma offrire orientamento. Dare chiarezza su priorità, aspettative e obiettivi aiuta le persone a capire dove concentrare le energie e riduce in modo concreto il senso di disorientamento.
Anche la stabilità del leader può funzionare come elemento di stabilizzazione per le persone. Chi guida deve saper gestire il proprio stress e incarnare un modello di calma e resilienza. Operiamo in un contesto di incertezza, ambiguità e complessità costanti. In questo scenario, lo stato interiore di un leader conta moltissimo.
C’è una frase del monaco buddhista vietnamita Thich Nhat Hanh su cui rifletto spesso. Diceva: “Quando le imbarcazioni sovraffollate dei rifugiati vietnamiti incontravano tempeste o pirati, se tutti andavano nel panico tutto era perduto. Ma bastava che una sola persona sulla barca restasse calma e centrata. Era sufficiente. Indicava la strada perché tutti potessero sopravvivere”. Trovo questa immagine molto potente. In molti modi, la leadership funziona proprio così.
Allo stesso tempo, un ambiente di lavoro sano non è un luogo in cui tutti sono sempre positivi o tranquilli. Non si tratta di reprimere le emozioni. Paura, frustrazione o anche rabbia sono reazioni normali durante il cambiamento. Il punto non è eliminare queste emozioni, ma creare lo spazio perché possano essere espresse in sicurezza.
Un ambiente psicologicamente sano è uno spazio in cui le emozioni possono essere riconosciute, ascoltate e riorientate in modo costruttivo. Quando le persone si sentono ascoltate invece che giudicate, l’ansia diminuisce e cresce l’intelligenza collettiva.
Infine, l’incertezza può anche essere riletta come un’opportunità. I leader possono aiutare i team a vedere i momenti di instabilità non solo come minacce, ma anche come spazi di innovazione, crescita e reinvenzione.
Le generazioni più giovani stanno ridefinendo il concetto di leadership. Quali aspetti di questo cambiamento trovi più stimolanti? E ci sono elementi che ritieni meritino particolare attenzione?
Trovo incoraggiante che le generazioni più giovani stiano mettendo in discussione alcune convinzioni radicate sul lavoro.
Attribuiscono grande importanza all’equilibrio, alla flessibilità, alle relazioni e al significato di ciò che fanno. In molti sensi, stanno spingendo le organizzazioni a ripensare cosa significhi una leadership sostenibile.
Questo cambiamento può essere molto positivo. Incoraggia le aziende a costruire culture in cui performance e benessere non siano visti come opposti, ma come elementi che si rafforzano a vicenda.
La sfida per le organizzazioni è adattarsi abbastanza rapidamente e dimostrare che i ruoli di leadership possono essere compatibili con una vita sana ed equilibrata.
Qual è l’aspetto che, secondo te, ogni leader dovrebbe comprendere sul legame tra il proprio comportamento e la salute mentale delle persone che guida?
Se c’è una cosa che vorrei che ogni leader comprendesse davvero, è quanto il proprio comportamento incida sulla salute mentale e sulla performance del team. La leadership non consiste nell’essere la persona più brillante o la migliore nella stanza. Consiste nel creare le condizioni perché gli altri possano stare bene e dare il meglio di sé.
Un ambiente di lavoro psicologicamente sano è un luogo in cui le persone si sentono al sicuro nel prendere parola, condividere idee e perfino commettere errori. Significa riconoscere che l’intelligenza è collettiva, non individuale, e che la forza di un team dipende dalla capacità di sviluppare e valorizzare ogni persona.
I leader che lo comprendono si concentrano nel far crescere il team, non sé stessi. Danno l’esempio con curiosità, umiltà e resilienza. Offrono chiarezza e supporto, lasciando allo stesso tempo lo spazio perché le persone possano assumersi responsabilità e crescere.
In sintesi, una grande leadership consiste nel creare un ambiente in cui il proprio team possa crescere, esprimere la migliore versione di sé, innovare e prosperare.
Qual è il modo principale con cui ti prendi cura del tuo benessere?
Il modo principale in cui mi prendo cura del mio benessere è ritagliarmi momenti di quiete, che si tratti di meditazione, di una passeggiata nella natura o di tempo trascorso in solitudine. Mi aiuta a restare centrata, a riconnettermi con il mio istinto e la mia intuizione, e a mantenere la calma e la lucidità di cui ho bisogno.
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