Christine Loos dirige le développement des activités de Conseil et de Développement des Talents chez TELUS Health pour la région EMEA. Basée à Madrid, elle s'appuie sur un parcours international qui nourrit sa vision des organisations et du leadership.
Depuis plus de 15 ans, elle accompagne les entreprises européennes dans leurs réflexions autour de la santé mentale et du bien-être au travail. Au fil de sa carrière, elle a aidé de nombreuses organisations à renforcer à la fois leur performance et la qualité de vie de leurs collaborateurs.
Ses domaines d'intervention couvrent notamment le développement du leadership, la création d'environnements de travail favorisant la santé psychologique et l'accompagnement des organisations dans leurs transformations. Son approche s'inscrit au croisement de la stratégie, du leadership et de la culture d'entreprise.
Découvrez son parcours et sa vision du leadership dans le monde du travail d'aujourd'hui.
Pouvez-vous nous parler de votre parcours et de votre rôle chez TELUS Health ?
Je suis originaire de Belgique et je vis aujourd'hui à Madrid. Ma carrière s'est construite dans un contexte très international, avec l'opportunité de vivre et de travailler dans huit pays différents. Ces expériences ont profondément influencé ma manière de comprendre les organisations et le leadership.
Chez TELUS Health, ma mission consiste à rassembler et développer les expertises en Conseil et Développement des Talents issues des différentes entreprises qui ont rejoint le groupe ces dernières années, en Europe comme à l'international. Cela couvre notamment les activités de Conseil, de Formation et d’Executive Coaching.
L'enjeu est de créer des passerelles entre ces expertises, de rapprocher les cultures et de faire en sorte que chaque organisation conserve ce qui fait sa force tout en bénéficiant de la dynamique et des ressources d'un groupe international.
D'une certaine manière, je me considère comme un trait d'union : je contribue à faire circuler les connaissances, à rapprocher les points de vue et à créer de la cohérence entre des équipes et des pays aux réalités parfois très différentes.
Vous avez vécu et travaillé dans huit pays différents. Comment les attentes envers les leaders et les approches du bien-être au travail varient-elles selon les cultures ? Et quels enseignements universels en avez-vous tirés ?
Travailler dans différents pays permet de prendre conscience à quel point les styles de leadership peuvent varier. Les références culturelles influencent la manière de communiquer, de prendre des décisions ou encore d'exercer son autorité. Mais certains besoins restent universels : chacun a besoin de repères, de confiance et de comprendre la direction dans laquelle il avance.
J'aime comparer le rôle du leader à celui d'un chef d'orchestre. Son rôle n'est pas de jouer de tous les instruments, mais de donner le tempo, de créer de la cohérence et de permettre à chacun d'apporter le meilleur de lui-même. Cela suppose d'être à l'écoute, de faire confiance et de laisser aux équipes l'autonomie nécessaire pour agir. C'est particulièrement important dans un contexte international, où ce qui fonctionne dans un pays ou avec une équipe ne fonctionne pas forcément ailleurs. Savoir tenir compte de ces différences permet d'éviter de nombreux écueils et de construire des équipes à la fois performantes et équilibrées.
Au-delà des différences culturelles, les leaders qui parviennent à créer les environnements de travail les plus sains et les plus efficaces partagent souvent les mêmes qualités : une bonne compréhension des autres, une vision claire et la capacité de déléguer en accordant leur confiance.
Vous évoquez souvent l'importance, pour les leaders, de prendre du recul et de rester connectés à ce qui les guide profondément. Comment appliquez-vous cela au quotidien, notamment dans le cadre de vos responsabilités internationales ?
Avec le temps, j'ai compris que je n'étais pas efficace en tant que leader lorsque je perds de vue ce qui me guide ou lorsque je fonctionne uniquement dans l'urgence. Dans ces moments-là, cela finit inévitablement par se refléter dans ma manière de travailler et d'accompagner les équipes.
J'essaie donc de m'accorder régulièrement des moments de recul pour reprendre de la hauteur et me recentrer sur l'essentiel. Je prends le temps de m'interroger sur mes décisions, sur leur cohérence avec mes valeurs et sur le sens que je souhaite donner à mon action. C'est un exercice qui m'est précieux.
Dans un environnement marqué par l'incertitude, la complexité et le changement permanent, la stabilité du leader joue un rôle important. La capacité à garder son calme, à prendre du recul et à rester ancré dans ses convictions a un impact réel sur les personnes qui l'entourent.
Comment les organisations peuvent-elles soutenir l'accès des femmes aux postes de leadership sans renforcer l'idée que les compétences relationnelles ou émotionnelles relèvent naturellement des femmes ?
Je fais toujours attention à ne pas associer certaines qualités de leadership à un genre. Je ne crois pas à l'opposition entre un « leadership féminin » et un « leadership masculin ». Il existe avant tout des pratiques de leadership efficaces et d'autres qui le sont moins.
En revanche, je constate une évolution plus large de la manière dont les organisations définissent aujourd'hui le leadership. Pendant longtemps, les modèles dominants valorisaient avant tout l'autorité, la hiérarchie et l'expertise technique. Les leaders étaient principalement évalués sur leur capacité à obtenir des résultats et à affirmer leur position, parfois au détriment des dimensions humaines et culturelles.
Aujourd'hui, les entreprises reconnaissent de plus en plus que la performance durable repose également sur des compétences relationnelles et émotionnelles.
Cette évolution n'est pas une question de genre. Elle reflète avant tout une évolution de notre conception du leadership, même si la diversité y contribue naturellement. Les travaux que nous menons depuis des années sur le bien-être et la santé mentale au travail montrent à quel point la capacité d'un leader à écouter, à instaurer un climat de confiance, à gérer son propre stress ou à créer un environnement où chacun peut s'exprimer a un impact direct sur l'engagement des équipes et leur santé psychologique.
Ces compétences ne relèvent pas de la personnalité ou de qualités innées. Elles s'apprennent, se développent et peuvent être intégrées aux pratiques managériales grâce à la formation, au coaching et aux programmes de développement du leadership. C'est ainsi que les leaders font évoluer leur posture et renforcent leur capacité à inspirer et à accompagner leurs équipes.
À mes yeux, l'enjeu n'est donc pas de promouvoir un modèle de leadership spécifique pour les femmes. Il s'agit plutôt de faire évoluer la conception du leadership au sein des organisations dans leur ensemble. Cela étant, les programmes dédiés aux femmes ont toute leur place lorsqu'ils permettent de renforcer la confiance en soi, la visibilité ou l'influence de talents qui ont longtemps évolué dans des environnements valorisant d'autres styles de leadership.
Le risque apparaît lorsque les responsabilités liées à l'écoute, à la cohésion des équipes ou à la gestion des émotions restent implicites et reposent, sans même qu'on s'en rende compte, davantage sur les femmes. La réponse n'est pas de minimiser l'importance de ces dimensions, mais au contraire de les reconnaître pleinement comme des compétences professionnelles à part entière.
Les organisations ont tout intérêt à les rendre visibles, à les intégrer dans leurs critères d'évaluation, de développement et de promotion, et à en faire une attente partagée pour l'ensemble des managers. En valorisant ces compétences chez tous les leaders, elles soutiennent davantage les femmes sans les enfermer dans un rôle particulier et contribuent à construire des environnements de travail plus équilibrés et plus durables pour tous.
Comment créer un climat de sécurité psychologique lorsqu'une organisation traverse une période de changement ou d'incertitude, ce qui semble être devenu la norme aujourd'hui ?
Je pense qu'une grande partie de l'anxiété ressentie par les collaborateurs vient du fait qu'ils ne savent pas toujours clairement ce qu'ils doivent faire. Ma réponse à cela consiste à privilégier la clarté avant le contrôle. Il s'agit de donner une vision claire afin que chacun comprenne la direction à suivre et puisse s'approprier pleinement son travail. Même lorsque l'avenir est incertain, les leaders peuvent apporter de la clarté sur les priorités, les objectifs et ce que signifie concrètement la réussite. Cela permet déjà de réduire considérablement l'anxiété.
La stabilité du leader joue également un rôle important. Les managers doivent être capables de gérer leur propre stress et d'incarner une forme de calme et de résilience. Nous évoluons dans un environnement marqué par l'incertitude, l'ambiguïté et la complexité. Dans ce contexte, l'état d'esprit du leader a une réelle influence sur les personnes qui l'entourent.
Il y a une citation du moine bouddhiste vietnamien Thich Nhat Hanh à laquelle je pense souvent. Il disait que lorsque les embarcations de réfugiés vietnamiens étaient confrontées à des tempêtes ou à des pirates, si tout le monde paniquait, tout était perdu. Mais si une seule personne à bord restait calme et centrée, cela suffisait à montrer la voie et à permettre aux autres de survivre. Je trouve cette image très puissante. À bien des égards, le leadership fonctionne de cette manière.
Pour autant, un environnement de travail sain n'est pas un lieu où chacun devrait être en permanence positif ou serein. Il ne s'agit pas de nier ou de réprimer les émotions. La peur, la frustration ou même la colère sont des réactions normales face au changement. L'enjeu n'est pas de les faire disparaître, mais de créer les conditions pour qu'elles puissent être exprimées de manière constructive.
Un environnement psychologiquement sain est un environnement où les émotions peuvent être reconnues, entendues et prises en compte. Lorsque les collaborateurs se sentent écoutés plutôt que jugés, l'anxiété diminue et l'intelligence collective se renforce.
Enfin, l'incertitude peut aussi être perçue comme une opportunité. Les leaders peuvent aider leurs équipes à voir dans les périodes d'instabilité non seulement des menaces, mais aussi des occasions d'innover, d'apprendre et de se réinventer.
Les jeunes générations transforment progressivement les attentes vis-à-vis du leadership. Qu'est-ce qui vous semble le plus positif dans cette évolution ? Y a-t-il aussi des points de vigilance ?
Ce qui me paraît encourageant, c'est que les jeunes générations remettent en question certaines idées bien ancrées sur le monde du travail.
Elles accordent une grande importance à l'équilibre de vie, à la flexibilité, à la qualité des relations et au sens qu'elles trouvent dans leur activité professionnelle. À bien des égards, elles poussent les organisations à repenser leur conception d'un leadership durable.
Je considère cette évolution comme très positive. Elle encourage les entreprises à développer des cultures où la performance et le bien-être ne sont plus perçus comme des opposés, mais comme deux dimensions qui se renforcent mutuellement.
Le défi pour les organisations consiste désormais à s'adapter suffisamment rapidement et à démontrer qu'il est possible d'exercer des responsabilités de leadership tout en préservant un équilibre de vie sain et durable.
Quelle est, selon vous, la chose la plus importante que les leaders devraient comprendre concernant l'impact de leur comportement sur la santé mentale de leurs équipes ?
S'il y a une chose que j'aimerais que tous les leaders comprennent, c'est que leur comportement influence directement la santé mentale et la performance de leurs équipes. Le leadership ne consiste pas à être la personne la plus brillante ou la plus compétente dans une pièce. Il s'agit avant tout de créer les conditions qui permettent aux autres de réussir et de s'épanouir.
Un environnement de travail psychologiquement sain est un environnement où chacun se sent suffisamment en confiance pour s'exprimer, partager ses idées et même commettre des erreurs. Cela suppose de reconnaître que l'intelligence est avant tout collective et que la force d'une équipe repose sur la capacité à faire grandir chacun de ses membres.
Les leaders qui l'ont compris cherchent avant tout à faire progresser leurs équipes plutôt qu'à se mettre eux-mêmes en avant. Ils font preuve de curiosité, d'humilité et de résilience. Ils donnent des repères, apportent du soutien et laissent à chacun l'espace nécessaire pour prendre des initiatives et se développer.
En définitive, le leadership consiste à créer un environnement dans lequel les équipes peuvent grandir, développer leur potentiel, innover et s'épanouir durablement.
Quelle est la principale chose que vous faites pour préserver votre bien-être au quotidien ?
La principale chose que je fais pour préserver mon équilibre est de m'accorder des moments de calme. Cela peut passer par la méditation, une promenade dans la nature ou simplement des moments de solitude.
Ces temps de pause m'aident à garder les pieds sur terre, à me reconnecter à mon intuition et à retrouver la sérénité et la clarté dont j'ai besoin au quotidien.
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