Si l'année 2025 nous a appris quelque chose, c'est que les pressions qui pèsent sur les employés sont plus complexes et plus interconnectées que jamais. Sur l'ensemble des marchés mondiaux, les difficultés financières perturbent le sommeil. Les responsabilités liées à la prise en charge de proches et les préoccupations de santé épuisent. La fatigue et la charge de travail suivent les individus de leur domicile à leur lieu de travail, et vice-versa.
Les troubles de santé mentale constituent désormais l’une des principales causes d’absentéisme dans les entreprises du monde entier. Aux États-Unis, 62 % des jours d’absence au travail sont liés à des problèmes de santé mentale. En Espagne, les absences pour raisons de santé mentale ont augmenté de plus de 30 %, tandis qu’en France, elles constituent la première cause d’arrêt maladie de longue durée. Aux Pays-Bas, 41 % des jours d'absence sont liés à une mauvaise santé mentale, et en Australie, les demandes d'indemnisation ont bondi de 161 % au cours de la dernière décennie. Les approches traditionnelles du bien-être au travail n'ont tout simplement pas été conçues pour répondre aux défis auxquels les salariés d'aujourd'hui sont confrontés. Une vision plus holistique est nécessaire. La question qui se pose pour beaucoup est la suivante : par où commencer ?
À l'horizon 2026, cinq facteurs de risque majeurs influencent la définition d'un bien-être efficace des employés – et la manière dont les organisations peuvent réagir pour contribuer à créer des environnements de travail plus résilients.
Cinq facteurs de risque majeurs auxquels seront confrontées les entreprises en 2026
1. Gestion de la santé : réactive VS proactive
Attendre qu'une crise survienne pour s'occuper du bien-être coûte plus cher que de la prévenir. En Europe, les employés confrontés à des problèmes de santé mentale perdent entre 75 et 82 jours par an, selon l'Indice de Santé Mentale (ISM) de TELUS Health.
La spirale commence souvent par de petits signaux. En Corée du Sud, par exemple, 41 % des travailleurs déclarent que le stress au travail perturbe leur sommeil, tandis que 34 % affirment qu'un mauvais sommeil rend la gestion du stress encore plus difficile à gérer – un cercle vicieux. Le MHI a également mis en évidence une corrélation entre la qualité du sommeil et la productivité. À Singapour, par exemple, 40 % des travailleurs affirment qu'une mauvaise qualité de sommeil a entraîné une baisse de leur productivité.
2. Des avantages uniformes pour tous en matière d’avantages sociaux
La force de travail actuelle couvre cinq générations et est plus diversifiée que jamais. Les femmes représentent 47,7 % de la force de travail mondiale, tandis que la génération Z devrait représenter 30 % des travailleurs d'ici 2030. Pourtant, une enquête du McKinsey Health Institute a révélé que les femmes, les jeunes travailleurs et d'autres groupes diversifiés déclarent systématiquement un état de santé moins bon que celui de leurs homologues, ce qui suggère un décalage entre la diversité de la force de travail et le soutien apporté pour répondre aux besoins spécifiques au genre et à chaque génération.
Les responsabilités familiales disproportionnées assumées par les femmes sont liées à des troubles du sommeil, à la fatigue et à une baisse de la concentration au travail. Deloitte a constaté que 40 % des membres de la génération Z se sentent stressés ou anxieux tout le temps ou la plupart du temps, et que près de la moitié d’entre eux ne se sentent pas financièrement en sécurité.
Lorsque le soutien ne répond pas aux besoins, les organisations risquent de perdre des talents. Près d’un tiers des femmes ont démissionné ou envisagé de démissionner pendant la ménopause, tandis que près des trois quarts des membres de la génération Z seraient prêts à quitter leur emploi pour de meilleurs avantages sociaux. Selon le MHI, 33 % des employés canadiens et 41 % des employés européens préféreraient bénéficier d’un meilleur soutien pour leur bien-être plutôt que d’une augmentation de salaire de 10 %.
3. Lacunes en matière de technologie et de communication
Les interventions numériques — notamment les programmes de thérapie cognitivo‑comportementale (TCC), les applications de pleine conscience et de gestion du stress, ainsi que diverses plateformes — ont démontré leur capacité à réduire le stress, l’anxiété, la dépression et l’épuisement professionnel. Mais ces outils ne sont efficaces que si les employés y accèdent et les utilisent réellement.
Les données de MHI révèlent un déficit de communication généralisé : aux États-Unis, 56 % des travailleurs déclarent que la communication autour des programmes de santé et de bien‑être est floue ou incohérente ; en Corée du Sud, ils sont 68 % à faire le même constat ; et à Singapour, 57 % affirment que la communication est floue ou incomplète. Cette confusion a des conséquences. Aux États-Unis, par exemple, les travailleurs qui estiment que la communication n’est pas claire sont près de huit fois plus susceptibles d’ignorer l’existence des programmes disponibles, ce qui peut retarder la recherche d’aide avant que les problèmes ne s’aggravent.
Les données de TELUS Health montrent que les utilisateurs actifs des Programmes d’Aide aux Employés (PAE) sont presque trois fois plus efficaces pour améliorer leur bien‑être et réduire le présentéisme, et que chaque utilisateur gagne environ 66 heures de productivité supplémentaires.
4. Une prestation de soins fragmentée
Les grandes entreprises consacrent en moyenne 10,5 millions de dollars par an à des programmes de bien-être. Pourtant, les questions de santé mentale, de santé physique et les préoccupations financières sont encore souvent gérées par des prestataires distincts, avec peu de coordination. Cette fragmentation peut entraîner une faible utilisation et une méconnaissance des programmes d’aide aux employés (PAE), laissant les salariés en difficulté pour trouver du soutien.
Lorsque les employés ont du mal à obtenir le soutien dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, des problèmes qui auraient pu être traités à un stade précoce peuvent rester sans solution. Cela finit par peser lourd. Selon une étude mondiale, 75 % des frais médicaux sont principalement dus à des affections évitables, tandis que jusqu’à 20 % de la masse salariale totale en coûts liés au turnover volontaire peut être attribuée au burn-out. Des études montrent qu'une approche intégrée reliant le bien-être physique, mental et financier via un point d'accès unique peut aider les organisations à économiser jusqu'à 3,5 milliards de dollars US en coûts liés à la santé chaque année, et à gagner en productivité, ce qui équivaut à environ 5 000 dollars US de production économique par employé.
5. Manque de cohérence dans les indicateurs
Les taux d’inscription et le nombre de téléchargements d’applications sont faciles à mesurer. Mais ils ne permettent pas de savoir si les employés vont réellement mieux, ni si les programmes de bien-être sont efficaces. La mesure de l’engagement des employés, de l’absentéisme et de la fidélisation en dit bien plus long sur l’efficacité des programmes.
L'indice de santé mentale de TELUS évalue la capacité des employés à se concentrer, à dormir, à gérer la pression et à être performants. Les résultats permettent de mieux comprendre comment les employés se portent réellement, ce qui influence leur bien-être et où les facteurs de stress augmentent.
Un cadre d’action : anticiper, autonomiser, réagir
Les organisations avant-gardistes reconnaissent que le bien-être s'inscrit dans un continuum. Les individus oscillent entre le bien-être, les difficultés et le mal-être, et ont besoin d'un soutien adapté à chaque moment. Une approche reposant sur trois piliers permet de répondre à leurs besoins là où ils en sont.
Anticiper : garder une longueur d'avance
Intégrer le bien-être dans les activités quotidiennes — non pas comme une initiative ponctuelle, mais comme un élément à part entière de la culture d'entreprise. Cela implique notamment de favoriser la sécurité psychologique, de former les responsables à détecter les premiers signes de stress et de fournir des outils de prévention. Les données MHI provenant des États-Unis montrent que les employés qui jugent le soutien apporté par leur employeur en matière de bien-être physique médiocre perdent 23 jours de productivité supplémentaires par an par rapport à ceux qui jugent ce soutien excellent — soit une perte de 46 jours contre 23.
Autonomiser : donner les moyens d'agir aux collaborateurs et aux dirigeants
Fournir aux employés des informations et des outils pour prendre soin d'eux-mêmes, qu'il s'agisse d'un accompagnement psychologique, de conseils en matière de bien-être financier ou de programmes de développement du leadership. Créer des parcours de prise en charge personnalisés selon les besoins individuels, et donner aux managers les moyens de mener des échanges constructifs. Les employés qui ont d'excellents managers ont 6,5 fois plus de chances d'être pleinement engagés.
Réagir : apporter un soutien quand cela compte
Même avec des mesures de prévention, les employés seront confrontés à des situations de crise. Cela implique un accès 24h/24 et 7j/7 à des services de conseil, à un soutien en situation de crise et à des interventions menées par des experts. Une étude menée par l’Integrated Benefits Institute a révélé que les utilisateurs actifs d’un Programme d’Aide aux Employés (PAE) sont près de trois fois plus efficaces (287 %) pour améliorer leur bien-être et réduire le présentéisme. De plus, les travailleurs dont l’employeur propose un soutien en matière de santé mentale obtiennent sept points de plus aux évaluations de santé mentale.
Se préparer pour 2026 et au-delà
Les organisations tournées vers l'avenir iront au-delà d'une approche réactive du bien-être pour adopter des stratégies intégrées et prédictives capables de générer un impact mesurable.
- Intégrer le bien‑être dans le flux de travail : la disponibilité des programmes de soutien doit s'accompagner d'une accessibilité optimale. Offrir aux employés des parcours personnalisés et fluides vers les soins — qu’il s’agisse de counseling, de conseils en bien‑être financier ou de développement du leadership — permet d’ancrer le bien‑être dans leur expérience quotidienne.
- Se concentrer sur les résultats plutôt que sur les taux d’utilisation — Utiliser des indicateurs de référence pour suivre la satisfaction des employés, la fidélisation, l’absentéisme et la productivité.
- Intégrer la santé physique, mentale et financière — Adapter le soutien aux divers besoins du personnel. Donner aux managers les moyens d’identifier les premiers signes de tension et de fournir des outils de prévention pour favoriser le sommeil, la nutrition, le mouvement et la gestion du stress.
- Veiller à ce que la technologie complète la connexion humaine — Lorsque la technologie est équilibrée par un accompagnement humain, les taux d’abandon diminuent par 2,9.
Du personnel en meilleure santé est à portée de main. Les organisations qui anticipent les défis, responsabilisent leurs collaborateurs et réagissent avec bienveillance sont mieux préparées à prospérer.
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