Le rôle du manager n’a sans doute jamais été aussi stratégique pour les organisations. Et pourtant, il est aujourd’hui profondément fragilisé.
Les managers se retrouvent en première à ligne à devoir porter la performance, maintenir l’engagement des équipes, gérer les tensions du quotidien et maintenir le cap stratégique. Et en même temps, ils sont nombreux à exprimer une sorte de désenchantement, voire clairement d’usure.
Ce malaise vient rarement d’un manque d’implication individuelle. Au contraire. Il s’explique notamment par des injonctions paradoxales de plus en plus difficiles à tenir. On demande aux managers d’être à la fois garants de l’autorité tout en prônant un management bienveillant, sans toujours fournir un cadre clair pour faire cohabiter ces deux dimensions. L’autorité étant souvent confondue avec l’autoritarisme et la bienveillance, perçue à tort, comme une forme de faiblesse.
Dans ce contexte, la fonction managériale a perdu de sa lisibilité. Elle est noyée dans l’opérationnel sous des pressions liées à la rentabilité et à l’atteinte des objectifs court terme. Résultat, il reste peu de temps pour manager au sens propre du terme : écouter, faire progresser, recadrer si nécessaire. Les chiffres parlent d’eux-mêmes, 83% des managers déclarent manquer de temps pour accompagner leurs équipes.
Le rôle du manager : fonction centrale, mais de plus en plus paradoxale
Le manager se retrouve pris entre des attentes contradictoires. Il doit être exemplaire, à l’écoute, disponible quand il faut, tout en un maintenant un niveau de performance élevé dans un environnement instable. Cette tension permanente peut créer une forme de fatigue managériale.
Beaucoup de managers parlent d’un sentiment de flou sur ce qui est réellement attendu d’eux. Sont-ils là pour produire plus, pour contrôler plus, pour soutenir plus ? Dans la réalité ils sont souvent contraints d’essayer de tout faire en même temps sans priorisations claires. Par exemple, 62% des managers déclarent devoir penser à « trop de choses à la fois » dans leur travail.
Ce flou devient d’autant plus problématique que la pression ne faiblit pas. Pression économique, pression sur l’engagement, pressions liées aux transformations…. Le management devient alors un réceptacle des tensions et non plus un levier d’action positif.
À cela s'ajoute l'accélération de l'intelligence artificielle, qui rebat les cartes du rôle managérial. À mesure que l'expertise devient plus accessible, le manager n'est plus seulement celui qui sait, mais celui qui facilite : il doit repenser sa légitimité, sa posture, et accompagner ses équipes dans un usage responsable de ces outils
Pourquoi le rôle du manager est-il devenu moins attractif ?
Le fait de devenir manager est encore trop souvent perçu comme une étape naturelle de progression professionnelle. Mais dans la réalité, il y a de plus en plus un décalage entre les bénéfices attendus et les « risques » associés à cette prise de poste.
Les managers assument aujourd’hui des responsabilités accrues : ils doivent composer avec des enjeux humains complexes, mêlant dimensions psychologiques, juridiques et émotionnelles, souvent avec un manque de reconnaissance. Ils doivent aussi composer avec des équipes de plus en plus intergénérationnelles, où cohabitent des attentes, des rapports au travail et des modes de communication parfois très différents. C’est une richesse, mais aussi une source de tensions à savoir manager.
Or, devenir manager ça ne s’improvise pas. Cela implique de travailler sur sa posture, d’apprendre à donner du feedback, de savoir comment gérer des situations complexes, parfois conflictuelles. Sans un accompagnement structuré, la prise de poste peut vite se transformer en épreuve plutôt qu’en opportunité.
Redonner du sens au rôle de manager : une responsabilité organisationnelle
Réenchanter le rôle de manager ne doit pas être confondu avec une promesse d’un retour à un âge d’or managérial. Il ne s’agit pas de nier les réalités et passer du désenchantement au conte de fée en un claquement de doigts.
La priorité est maintenant de redonner du sens pour redonner de l’envie, et redonner du pouvoir d’agir pour générer de l’impact. Cela passe par une responsabilité assumée de la part de l’organisation.
Clarifier les attendus du rôle, définir le périmètre, les marges de manœuvre, reconnaître la fonction managériale comme un métier à part entière. Ce sont autant de conditions nécessaires pour permettre aux managers de se projeter durablement dans leur rôle.
Management bienveillant : comment sortir de l'opposition avec l'autorité ?
Ces 2 notions sont souvent présentées comme opposées. En réalité, l’autorité, lorsqu’elle est saine, constitue un cadre sécurisant pour les équipes. Elle permet de fixer des repères, de prendre des décisions et de décider d’arbitrages.
La bienveillance n’exclut pas l’exigence. Elle signifie que l’on souhaite porter une attention aux personnes, dans un cadre structurant. Lorsque ces 2 dimensions sont clarifiées et assumées, elles renforcent la sécurité psychologique. Comme l’ont démontré les résultats du « Projet Aristote » mené chez Google, la sécurité psychologique est le facteur principal qui influence la performance collective.
Sur cet aspect le rôle du dirigeant est central. Il doit suffisamment incarner cette posture équilibrée pour qu’elle soit modélisante et soutienne les managers dans certaines décisions difficiles à prendre.
Prise de poste manager : pourquoi l'accompagnement est décisif ?
Former et outiller les managers reste indispensable : travail sur le feedback, la posture, la prévention des risques psychosociaux (RPS), etc…
Dans ce contexte, l’executive coaching constitue un levier particulièrement pertinent. Il permet de clarifier le rôle et les attendus, de travailler la posture, de reconnecter les managers au sens de leur action et de les accompagner sur leurs problématiques réelles rencontrées sur le terrain.
Réenchanter la fonction managériale passe aussi par le fait de valoriser les parcours alternatifs afin que le management ne soit pas perçu comme la seule et unique voie de progression.
On ne devient pas manager simplement parce qu’un titre a été attribué. Sans cadre clair, sans moyens et sans accompagnement, la fonction reste théorique. Devenir manager, cela se construit, se soutient et s’accompagne dans la durée.
Réenchanter cette fonction suppose de reconnaître clairement la responsabilité de l’organisation et surtout de lui donner les moyens d’agir.
Soutenir les managers ce n’est pas seulement une réponse à des enjeux managériaux. Soutenir les managers c’est aussi investir dans la performance durable, la santé et le bien-être des équipes, et dans la capacité des entreprises à traverser les transformations en cours et celles à venir.
Article par Camille Habra, Directrice de Programme & Executive Coach TELUS Health
