Les jeunes talents ne rêvent plus de devenir managers
Devenir manager n’est plus le Graal ! Parmi les mutations majeures auxquelles nous assistons dans la manière de penser le travail, la perte d’attractivité de la fonction managériale est au 1er rang : selon une étude menée au Royaume-Uni par le cabinet de recrutement Robert Walters, la nouvelle tendance de « l’unbossing » conscient se traduit chez 52% des jeunes professionnels de la Gen Z qui ne souhaiterait pas assurer des fonctions managériales.
Il faut lire les causes de cette désaffection avec une loupe psychosociale. La recherche d'un équilibre et la priorité donnée à la santé mentale deviennent décisifs dans un choix de carrière face au rôle de manager perçu comme davantage sujet à l’anxiété, exposé à trop pression, et in fine enclin à une fatigue chronique en lien avec le travail.
Les 4 voies pour réinventer le rôle du manager
L’écoute : la compétence relationnelle qui transforme le travail
Elle paraît simple et exigeante car la question de l’attention à l’autre se pratique quotidiennement, elle englobe à la fois une attention sur le vécu du travail, l’observation des singularités de chacun et instruit le dialogue.
Il s’agit de l’une des compétences les plus essentielles avec un impact fondamental dans la relation. Elle s’appuie sur l’empathie dans le sens de la compréhension du fonctionnement de l’autre. Elle va amener le manager à se connecter à l’autre, le rejoindre dans ses émotions, ses pensées et ses projections. Elle renforce la relation de confiance et un alignement voire une convergence des développements intellectuels. Dans ce sens, l’écoute est au bénéfice de la motivation de l’équipe, de la compréhension de la réalité de chacun et une ressource pour l’organisation.
L’écoute, comme outil primordial du manager nécessite un entraînement, que ce soit sur les émotions, le raisonnement cognitif d’autrui, ses besoins. L’expérience montre que l’écoute suffit à résoudre les problèmes dans un bon nombre de situations complexes. Elle a de super pouvoir de permettre la résolution de problèmes naturellement, de développer la relation et la pensée commune.
Le feedback : un processus dynamique pour faire grandir les compétences
Dans la fonction managériale, il est indispensable de pratiquer un processus dynamique de guidance managériale en posant un cadre clair, explicite et continu.
Par cadre de travail clair et explicite, on entend l’affirmation des règles du jeu de l’équipe, sur un périmètre univoque et engageant, ce qui suppose également d’avoir défini le terrain de jeu du salarié (son champ d’actions, les attendus et la perception de son rôle).
Si le feedback est bien expliqué, il peut être perçu comme un cadeau dans la mesure où il va faire monter en compétences le collaborateur, lui permettre d’ajuster ses manières de travailler, de les renforcer, de s’aligner et d’offrir une meilleure collaboration… C’est également un cadeau pour le manager qui affirmera ses compétences de façon réciproque.
Une illustration simple de ce raisonnement réside à nouveau dans la convergence des intérêts de l’équipe entière. Sur un projet, délimité, expliqué et compris, le feed-back accélère la qualité du travail ajustée, les prises de décisions et améliore la relation. En le systématisant, le manager ne paraît plus contrôlant mais exprime son besoin clair de connaître les enjeux et les difficultés de chacun pour mieux piloter le travail collectif.
De toutes les compétences managériales, c’est sans doute un des exercices les plus délicats, même pour le manager expérimenté ! Directement en lien avec l’affirmation de soi, le feed-back réussi nourrit à la fois celui qui le reçoit et celui qui le donne. Associer à la capacité de poser le cadre, il confère au manager un rôle de chef d’orchestre dans une pédagogie claire et explicite sur la description du travail.
La reconnaissance : un levier de motivation et d’engagement
Il s’agit d’un besoin quasi-vital pour chaque collaborateur. Cela implique aussi de placer son attention précisément sur l’autre. La reconnaissance s’appuie directement sur le feed-back et implique de le pratiquer de façon positive, justifiée et authentique.
Reconnaître les actions d’un collaborateur a pour vertu de l’inviter à les renouveler, les ajuster au besoin et les améliorer. Cela participe à créer des émotions positives qui engendrent un état intérieur plus ouvert, plus sécurisé et plus créatif. Les critères de reconnaissance sont avant tout les contributions du collaborateur en matière de savoir-faire mais également de savoir-être.
La reconnaissance est également un concept plus large qui inclut la connaissance de l’autre en tant qu’individu et dans son expérience de vie. On la nomme la reconnaissance existentielle : « j’existe en tant qu’individu au-delà du travail ».
La reconnaissance, enfin, permet de faire contribuer chacun au sein du collectif. Entendre la voix de chaque membre le fait exister. L’équipe peut également de manière collective prendre des décisions, établir des consensus, et évite un management trop décisionnaire qui amènerait à une perte d’autonomie.
Ainsi la reconnaissance revêt une multitude de formes et est à la fois un pilier de la motivation intrinsèque et une protection avérée vis-à-vis du stress. Faire de la reconnaissance est de surcroît une action qui augmente le bien-être du manager.
La sécurité psychologique : un environnement où chacun.e peut s’exprimer en confiance.
C’est-à-dire un environnement où les collaborateurs sont libres de poser des questions, proposer des idées, partager leurs erreurs et chercher de l’aide sans craindre d’être jugé ou humilié.
La vertu de cette forme de sécurité est de créer un espace où chacun peut exprimer des désaccords, confronter son niveau d’exigence sans risque d’abîmer la relation inter-personnelle autant que la cohésion de l’équipe.
Elle passe par des rendez-vous réguliers, des questionnements adaptés au nombre d’équipiers, permettant autant l’expression des idées que leur prise en considération.
Les qualités d’écoute et d’animation, indispensable à la viabilité de ce cadre, ne peuvent exister que si le partage de la parole est généralisé au sein du collectif, avec des fonctionnements de travail clairs, des valeurs qui regroupent le collectif et un droit à l’erreur. Cet environnement offre alors un espace créateur de confiance et de dynamique collective.
Des compétences accessibles pour un impact durable
Ces 4 compétences sont autant de réflexes chez un manager aguerri. La bonne nouvelle, c’est qu’elles peuvent se transmettre avec une pratique simple. Au quotidien, les expérimenter et les développer pour les acquérir demande un peu d’effort, mais énormément de satisfaction. Ces compétences avec ses outils sont des vecteurs d’une intention et nourrissent la personnalité des jeunes managers.
Il est essentiel que la fonction managériale au cœur des relations humaines se maintienne comme un socle de la qualité de vie au travail.
