Pendant longtemps, l’expertise a été l’un des principaux fondements de la légitimité managériale. Le manager connaissait mieux le métier, maîtrisait les dossiers complexes et pouvait trancher lorsque l’équipe hésitait.
L’arrivée de l’intelligence artificielle bouscule progressivement ce modèle. Quand une synthèse, une analyse ou plusieurs scénarios peuvent être produits en quelques secondes, la valeur du manager se joue moins dans sa capacité à avoir toutes les réponses que dans sa manière de les examiner, de les replacer dans le réel et de décider.
Quand l’accès au savoir change, le rôle du manager évolue
Dans beaucoup d’organisations, les managers ont été promus parce qu’ils maîtrisaient particulièrement bien leur métier. Leur expérience leur donnait une forme d’autorité naturelle. On venait les voir pour obtenir une réponse, résoudre un problème délicat, valider une décision.
L’intelligence artificielle modifie peu à peu ce rapport au savoir. Un collaborateur peut aujourd’hui demander à un outil de résumer un dossier, comparer plusieurs options, préparer une argumentation ou explorer un sujet qu’il connaît encore peu. L’information devient plus accessible et la production d’une première analyse demande moins de temps.
L’expérience reste pourtant précieuse, car elle permet de reconnaître une réponse séduisante mais inadaptée, d’identifier un élément absent et de mesurer les conséquences concrètes d’une recommandation. Autrement dit, l’expertise perd une partie de son rôle de monopole du savoir. Elle gagne en valeur lorsqu’elle sert à interpréter et à juger.
L’expertise change de place
Chercher à rivaliser avec la vitesse d’un outil serait une impasse. Un manager n’a aucun intérêt à prouver qu’il peut produire une synthèse plus vite qu’une IA ou connaître instantanément davantage d’informations qu’elle. Son apport se situe ailleurs.
Prenons une décision commerciale : Une IA peut comparer des données, faire ressortir des tendances et proposer une priorisation. Le manager connaît l’historique d’un client, la charge réelle de l’équipe, les engagements pris lors d’un échange informel ou un signal faible apparu quelques jours plus tôt. Son rôle consiste à relier les informations disponibles à une situation vécue. C’est là que l’expérience retrouve toute sa force.
Le bon manager ne renonce donc pas à son expertise, il l’utilise autrement. Il sait quand la recommandation mérite d’être suivie, quand elle doit être discutée et quand il vaut mieux reprendre le problème depuis le début.
Avoir la bonne réponse compte moins que savoir l’évaluer
L’IA produit des réponses structurées et souvent très convaincantes. La qualité de la forme peut facilement donner une impression de solidité. Une équipe pressée peut alors passer directement de la recommandation à la décision.
Le manager a intérêt à créer un léger temps d’arrêt. D’où vient l’information ? Qu’est-ce qui manque pour décider ? Quelle hypothèse mérite d’être vérifiée ? Qui devrait encore être consulté ? Ces questions évitent de confondre fluidité de la réponse et qualité du raisonnement.
La pratique peut aussi faire évoluer les échanges au sein de l’équipe. Plutôt que de demander uniquement « Quelle est ta recommandation ? », le manager peut s’intéresser au chemin suivi. Il comprend ainsi les choix effectués, repère les raccourcis éventuels et aide chacun à développer son propre jugement.
Une autorité moins liée au fait de tout savoir
L’évolution peut être déstabilisante pour des managers qui ont construit leur légitimité sur leur maîtrise technique. Reconnaître qu’un collaborateur a trouvé plus vite une information ou qu’un outil propose une piste pertinente peut donner le sentiment de perdre une partie de son rôle.
Pourtant, l’autorité managériale peut s’en trouver renforcée. Un responsable crédible peut dire qu’il doit vérifier un point, demander un avis contradictoire ou reconnaître qu’il n’a pas encore tranché. Il montre alors comment on travaille avec l’incertitude au lieu de la masquer.
Les équipes n’attendent pas forcément de leur manager une réponse immédiate à chaque question. Elles ont besoin de savoir sur quels critères une décision sera prise, quelle marge de discussion existe et qui assumera l’arbitrage final. La capacité à donner un cadre clair devient une source de confiance.
Faire grandir l’autonomie plutôt que distribuer les réponses
Un manager expert peut être tenté de résoudre lui-même les problèmes, et le réflexe est compréhensible. Il est aussi difficile à tenir lorsque les informations circulent plus vite et que chacun dispose de nouveaux moyens pour explorer une question.
L’IA offre au contraire l’occasion de faire évoluer la manière d’accompagner les équipes. Le manager peut demander à un collaborateur de tester plusieurs hypothèses, de comparer des résultats ou d’identifier les limites d’une proposition avant de venir en discuter. La conversation change alors de niveau, elle porte moins sur l’obtention d’une réponse et plus sur la qualité du choix à faire.
À terme, le bénéfice dépasse l’usage de l’IA. Une équipe qui apprend à vérifier, argumenter et assumer ses recommandations devient plus autonome. Le manager peut consacrer davantage de temps aux sujets qui demandent réellement son expérience et sa capacité d’arbitrage.
Le manager de demain restera un expert, mais pas de la même manière
L’expertise métier continuera à compter, et heureusement ! Elle donne des repères, permet de comprendre le contexte et aide à détecter les incohérences. En revanche, elle ne suffira plus à elle seule pour exercer pleinement un rôle de leadership.
La valeur du manager se déplacera vers sa capacité à poser une question utile, à challenger une recommandation, à faire circuler les points de vue et à décider lorsque les informations restent incomplètes. Il devra aussi savoir protéger certains temps de réflexion face à une technologie qui pousse naturellement vers l’accélération.
Pour les entreprises, le sujet devient très concret. Former les managers à l’IA ne peut se résumer à leur apprendre à mieux utiliser les outils. Il faut aussi les aider à faire évoluer leur posture, à exercer leur jugement et à accompagner des équipes dont le rapport au savoir est déjà en train de changer.
TELUS Health a conçu le parcours « Manager à l’ère de l’IA » pour accompagner les managers dans cette évolution. Le programme travaille notamment la posture du leader, le discernement et la capacité à faire vivre une réflexion collective de qualité dans un environnement où l’IA prend une place croissante.
Article par Florence MALAUD, International Strategy Director et Executive Coach chez TELUS Health
