Le HRBP occupe une position singulière dans l’organisation. On attend de lui qu’il comprenne les enjeux business, accompagne les transformations, soutienne les managers, anticipe les risques humains, challenge certaines décisions et contribue au développement des équipes. Et tout cela, sans autorité hiérarchique directe sur ceux qu’il accompagne.
Le métier ne repose plus uniquement sur la maîtrise des politiques et des processus RH, car aujourd’hui il exige aussi une capacité d’influence, de lecture des situations et d’accompagnement qui devient de plus en plus déterminante.
Être expert ne suffit plus
Bien sûr, l’expertise RH reste indispensable. Un HRBP doit savoir sécuriser une décision, rappeler un cadre, maîtriser les dispositifs internes et apporter un éclairage fiable aux managers. Mais une part croissante des situations auxquelles il est confronté ne se résout pas par une réponse technique.
Un conflit au sein d’une équipe ? Un manager qui n’arrive plus à embarquer ses collaborateurs ? Une transformation qui suscite des résistances ? Une décision difficile à assumer ? Un collaborateur en perte d’engagement ?
Dans ces moments, le manager ne cherche pas toujours une réponse, il a parfois surtout besoin de prendre du recul, de clarifier ce qu’il veut obtenir ou de regarder autrement une situation qu’il pense déjà avoir comprise. Or le réflexe naturel du professionnel expérimenté reste souvent le même : analyser rapidement, identifier le problème et proposer une solution.
Ce réflexe fait gagner du temps, mais il peut aussi, lorsqu’il devient automatique, réduire la capacité du manager à construire sa propre réponse.
Le réflexe solution mérite d’être interrogé
Lorsqu’un manager sollicite son HRBP avec une difficulté, l’envie de lui apporter rapidement une réponse est naturelle. C’est même souvent ce qui est attendu de la fonction RH : être disponible, comprendre vite la situation et proposer une solution concrète. « Voilà ce que je ferais », « Tu devrais en parler avec lui », « Voici la démarche à suivre »… Ces réponses peuvent être parfaitement pertinentes et parfois nécessaires. Mais lorsqu’elles deviennent systématiques, elles installent progressivement une relation dans laquelle le RH pense et le manager exécute.
À court terme, ce fonctionnement peut sembler efficace. À plus long terme, il peut encourager le manager à se tourner vers les RH dès qu’une situation devient complexe, plutôt que de développer ses propres réflexes d’analyse et de décision. Or l’un des rôles du HRBP est aussi d’aider les managers à gagner en autonomie, notamment face aux situations qui ne peuvent pas être résolues par l’application d’un process.
Prendre une posture différente ne signifie pas laisser le manager seul face à sa difficulté, ni refuser de partager son expertise. Il peut simplement s’agir de retarder le moment où l’on propose une solution pour commencer par comprendre ce qui se joue réellement. Qu’a-t-il déjà essayé ? Qu’est-ce qui le met le plus en difficulté ? Quelles options envisage-t-il ? Quelle part de la situation dépend directement de lui ? Quelques questions bien choisies peuvent parfois faire évoluer la réflexion beaucoup plus durablement qu’une recommandation immédiate.
Influencer sans autorité hiérarchique
Cette posture est d’autant plus importante que le HRBP évolue dans un environnement où son pouvoir repose rarement sur l’autorité formelle. Il accompagne, conseille et challenge des managers qui restent décisionnaires dans leur propre périmètre. Pour être entendu, il doit donc construire sa légitimité autrement, à travers la qualité de la relation, la pertinence de ses analyses, sa compréhension du business et sa capacité à avoir des conversations parfois exigeantes.
Avoir raison ne suffit pas toujours à faire évoluer une pratique managériale. Un manager peut parfaitement reconnaître la pertinence d’une recommandation RH tout en continuant à agir exactement comme auparavant. Lorsqu’il s’agit de posture, de leadership ou de relations humaines, le changement passe souvent par une prise de conscience personnelle davantage que par une consigne.
Le questionnement devient alors un véritable levier d’influence. Demander à un manager ce que son équipe comprend de sa décision, ce qu’il n’a peut-être pas encore tenté ou ce qui lui fait penser qu’une option est impossible peut déplacer la conversation. Le rôle du HRBP n’est pas de poser des questions pour amener subtilement son interlocuteur vers une réponse déjà décidée, mais plutôt de l’aider à élargir sa lecture d’une situation et à envisager d’autres possibilités.
Challenger sans braquer
Accompagner un manager signifie aussi être capable de lui dire ce qu’il n’a pas toujours envie d’entendre. Certains comportements peuvent générer des tensions, certaines décisions manquer de cohérence et certains modes de management finir par fragiliser une équipe. Le HRBP doit pouvoir mettre ces sujets sur la table tout en préservant une relation suffisamment solide pour permettre le dialogue.
La manière de formuler le challenge compte alors autant que le message lui-même. Dire à un manager qu’il n’écoute pas suffisamment son équipe peut provoquer une réaction de défense immédiate. Lui demander comment il pense que ses collaborateurs décriraient sa manière de conduire une réunion peut ouvrir une réflexion beaucoup plus riche. Dans les deux cas, le sujet est le même, mais l’impact de l’échange est très différent.
Cette capacité à confronter sans enfermer l’autre dans un jugement est particulièrement utile auprès de managers expérimentés, qui peuvent être moins réceptifs à une recommandation descendante. Le HRBP gagne alors à créer les conditions d’une réflexion plutôt qu’à chercher immédiatement à convaincre.
Savoir changer de posture selon la situation
Faire évoluer la posture RH ne signifie pas remplacer l’expert par le coach. Les organisations continuent d’avoir besoin de professionnels RH capables d’apporter des réponses claires, de conseiller et de sécuriser les décisions. L’enjeu consiste davantage à élargir son registre et à savoir quelle posture adopter selon la situation.
Lorsqu’un manager a besoin de connaître une règle ou un dispositif, la réponse attendue est celle de l’expert. Lorsqu’il hésite entre plusieurs options, le HRBP peut partager son analyse et formuler une recommandation. Mais lorsqu’un manager revient régulièrement avec la même difficulté ou peine à prendre une décision alors qu’il dispose déjà des informations nécessaires, continuer à lui apporter des solutions n’est pas toujours le meilleur service à lui rendre.
Il devient alors utile de passer d’une posture de conseil à une posture davantage centrée sur l’accompagnement, en aidant le manager à analyser la situation, à identifier ses propres marges de manœuvre et à prendre la responsabilité de sa décision.
Cette capacité à ajuster sa posture concerne également les situations sensibles. Sur les sujets de santé mentale par exemple, le HRBP doit savoir écouter, repérer certains signaux de fragilité et accompagner les managers dans leur rôle, tout en connaissant les limites de son intervention et en orientant vers les professionnels compétents lorsque cela est nécessaire.
Développer l’autonomie managériale
La manière dont les RH accompagnent les managers influence directement leur niveau d’autonomie. Lorsqu’une difficulté entraîne systématiquement une réponse clé en main, le recours au HRBP devient progressivement un réflexe. À l’inverse, lorsqu’un échange permet au manager de prendre du recul, d’explorer plusieurs options et de décider lui-même de la suite, il développe des compétences qu’il pourra réutiliser dans d’autres situations.
Cela ne signifie pas que le HRBP doit rester en retrait. Son expertise reste précieuse et son regard peut être déterminant. Mais il peut choisir de l’utiliser au moment où elle apporte le plus de valeur, plutôt que de la mobiliser systématiquement dès le début de l’échange.
Pour les équipes RH, cette évolution présente aussi un intérêt très concret. Des managers plus autonomes sur leurs problématiques quotidiennes permettent aux HRBP de consacrer davantage de temps aux enjeux de transformation, de développement des talents, d’organisation ou de leadership sur lesquels leur contribution est particulièrement attendue.
Enrichir sa posture grâce aux pratiques du coaching
L’écoute active, le questionnement, la capacité à contractualiser un échange, à challenger avec justesse ou à accompagner une prise de décision sont des compétences qui peuvent se développer. Les pratiques issues de l’executive coaching offrent aux professionnels RH un cadre et des outils pour enrichir leur manière d’accompagner les managers sans renoncer à leur rôle d’expert.
Il ne s’agit pas de transformer les HRBP en coachs internes, mais de leur permettre d’ajouter une corde à leur arc et de disposer de davantage de ressources lorsqu’une réponse technique ou un conseil ne suffisent pas.
C’est dans cette perspective que TELUS Health a conçu le programme « De RH Expert à RH Coach », un parcours destiné aux professionnels RH qui souhaitent développer de nouveaux réflexes d’accompagnement directement applicables à leur quotidien. Écoute active, questionnement, contractualisation, modèle GROW, influence, accompagnement du changement, gestion des émotions ou encore codéveloppement : le programme permet de travailler ces différentes dimensions à partir de situations concrètes rencontrées sur le terrain.
