Nombre d’organisations font aujourd’hui face à une même réalité : les modèles qui ont permis de performer hier ne suffisent plus nécessairement à préparer demain.
Accélération des transformations, développement de l’intelligence artificielle, hybridation du travail, tensions économiques et géopolitiques, nouvelles attentes en matière de sens, de reconnaissance ou de santé mentale… Les entreprises évoluent dans un environnement où l’incertitude tend à devenir permanente.
Dans ce contexte, le rôle du manager est profondément questionné. Et celui du dirigeant prend une dimension plus déterminante encore : il ne s’agit plus seulement de décider et de piloter la performance, mais de donner des repères, créer de la cohérence et permettre aux équipes d’avancer dans un environnement mouvant.
L’entreprise n’est plus un environnement clos
C’est sans doute l’une des évolutions majeures de ces dernières années.
Pendant longtemps, l’entreprise a pu fonctionner comme un système relativement distinct du monde extérieur, avec ses propres règles, ses propres rythmes et ses propres repères. Aujourd’hui, cette frontière est devenue beaucoup plus poreuse.
Les collaborateurs ne laissent pas leurs préoccupations personnelles ou sociétales à la porte de l’entreprise. Ils arrivent avec leurs interrogations, leurs tensions, leur fatigue, leurs aspirations et leur perception du monde qui les entoure. Les crises économiques, sociales ou géopolitiques s’invitent elles aussi dans le quotidien professionnel.
À cela s’ajoute une transformation technologique particulièrement rapide. L’intelligence artificielle modifie déjà les métiers, les compétences attendues et la manière de travailler. Selon l’étude Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026, 74 % des Gen Z et 74 % des millennials interrogés déclarent utiliser l’IA dans leur travail quotidien. Dans le même temps, près d’un tiers estiment que leur organisation n’est pas préparée aux changements que l’IA va entraîner.2
Le leadership ne peut donc plus s’exercer indépendamment de cet environnement.
Pour le dirigeant comme pour le manager, tenir le cap devient aussi important que savoir expliquer ce cap. Donner du sens, arbitrer, créer de la stabilité là où elle est possible et accompagner les équipes dans l’incertitude deviennent des composantes essentielles du leadership.
Du leader individuel au leadership collectif
Cette évolution invite également à dépasser une vision très individualisée du leadership.
La capacité d’une organisation à avancer repose de plus en plus sur l’alignement entre la gouvernance, les dirigeants, la fonction RH, les managers et les équipes.
Lorsque le COMEX n’est pas aligné, lorsque la stratégie manque de lisibilité ou lorsque les arbitrages ne sont pas suffisamment explicites, les effets se font rapidement sentir sur le terrain : perte de repères, décisions ralenties, difficulté à prioriser et à mobiliser les équipes dans la durée.
Les managers se retrouvent alors en première ligne face à des attentes parfois contradictoires : être à l’écoute tout en restant exigeants, accompagner le changement tout en maintenant la performance, prendre soin du collectif tout en atteignant les objectifs, consacrer du temps au management sans toujours être suffisamment dégagés des impératifs opérationnels.
Cette tension mérite d’autant plus d’attention que l’engagement reste fragile. Selon le State of the Global Workplace 2026 de Gallup, seuls 20 % des salariés dans le monde se déclarent engagés au travail. En Europe, cette proportion descend à 12 %, et Gallup estime à environ 10 000 milliards de dollars le coût annuel du faible engagement en perte de productivité dans le monde.3
En France, Gallup estime à 8 % la proportion de salariés engagés, selon les données 2025 publiées dans son rapport 2026.4
Ces chiffres ne disent évidemment pas tout de la réalité d’une entreprise. Mais ils rappellent à quel point la qualité du management, la clarté des orientations et la capacité à créer de la confiance constituent aujourd’hui des enjeux stratégiques.
Santé mentale : une responsabilité qui devient collective
Les attentes vis-à-vis de l’entreprise évoluent également sur le terrain de la santé mentale.
L’Organisation mondiale de la Santé rappelle en 2026 qu’un environnement de travail dégradé - surcharge, faible autonomie, insécurité professionnelle, discrimination ou comportements négatifs - constitue un facteur de risque pour la santé mentale. À l’échelle mondiale, 12 milliards de journées de travail seraient perdues chaque année en raison de la dépression et de l’anxiété, pour un coût estimé à 1 000 milliards de dollars en perte de productivité.5
En France, l’Assurance Maladie constate également la progression du poids des troubles psychiques dans les arrêts de travail. Dans son rapport de propositions pour 2026, elle indique qu’en 2023, près de 33 % du total des journées d’arrêts de travail prescrites en ligne étudiées étaient liées à des troubles psychiques, en progression de 5 points depuis 2018.6
Il ne s’agit évidemment pas de faire du manager un professionnel de santé. En revanche, créer un environnement permettant de repérer les signaux faibles, d’ouvrir le dialogue, d’orienter lorsque cela est nécessaire et de préserver des conditions de travail soutenables devient une responsabilité managériale et organisationnelle à part entière.
De nouvelles attentes vis-à-vis du leadership
Cette évolution est particulièrement visible chez les nouvelles générations.
Mais il serait réducteur de l’interpréter uniquement comme une baisse de l’engagement ou de l’ambition.
Les résultats du Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 montrent plutôt une transformation de la manière dont ces générations envisagent leur carrière. Seuls 6 % des répondants citent l’accès à une fonction de leadership comme leur objectif professionnel principal à court terme. Pourtant, 80 % des Gen Z et 73 % des millennials se disent intéressés par des fonctions de management ou de supervision au cours de leur carrière. Ce qu’ils interrogent davantage, ce sont les conditions dans lesquelles ces responsabilités s’exercent : stress, charge de responsabilités et équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.2
Autrement dit, l’enjeu pour les organisations n’est peut-être pas tant de « réenchanter » artificiellement le leadership que d’en faire évoluer les conditions d’exercice.
Le binôme dirigeant-DRH comme clé de voûte
Dans ce nouvel environnement, le rôle de la fonction RH évolue lui aussi.
Il ne s’agit plus seulement de concevoir et de déployer des politiques RH. Le ou la DRH doit être capable de faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et la réalité vécue sur le terrain.
Cela implique une circulation de l’information dans les deux sens : descendante, pour donner de la clarté et du cadre ; ascendante, pour capter les signaux faibles, identifier les tensions et éclairer les décisions.
Le DRH devient ainsi un partenaire stratégique du dirigeant : il challenge, conseille, propose, soutient et contribue à maintenir la cohérence entre les ambitions affichées par l’organisation et l’expérience réellement vécue par les collaborateurs.
Cette cohérence est essentielle. Car dans un environnement instable, les collaborateurs observent autant les comportements et les décisions que les valeurs affichées.
Le binôme dirigeant-DRH peut ainsi devenir l’une des clés de voûte de la transformation des organisations : l’un donnant la direction, l’autre contribuant à créer les conditions humaines et managériales permettant de la rendre possible.
Faire évoluer le leadership au rythme du monde
Le monde du travail s’est transformé et continue de le faire à grande vitesse.
Les frontières de l’entreprise sont devenues plus poreuses. Les attentes des collaborateurs ont évolué. L’intelligence artificielle transforme les compétences et les métiers. La santé mentale s’impose comme un enjeu organisationnel. Les nouvelles générations interrogent les modèles traditionnels de carrière et de management.
Dans ce contexte, la gouvernance et le leadership ne peuvent rester inchangés.
L’enjeu n’est plus seulement de disposer de leaders performants individuellement. Il est de développer un leadership collectif, cohérent et capable de créer des repères dans l’incertitude.
Une question reste alors ouverte pour chaque organisation : sommes-nous réellement en train de faire évoluer nos modèles de leadership aussi vite que le monde autour de nous ?
