Einen Schritt voraus: 6 Wellbeing-Trends, die jede HR-Führungskraft kennen sollte

Zentrale Erkenntnisse

• Psychologische Sicherheit entwickelt sich zu einem Wettbewerbsvorteil.
• Starke Führungskompetenz ist ein entscheidender Treiber für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden.
• Der verantwortungsvolle Einsatz von KI erfordert ein Umdenken bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und Rollen.
• Prävention, Resilienz und zwischenmenschliche Verbundenheit prägen die Zukunft des betrieblichen Wohlbefindens.

Die Arbeitswelt von heute zeigt keine Anzeichen von Entschleunigung. Im Gegenteil: beispielsweise geben 73 Prozent der leitenden Entscheidungsträger im Vereinigten Königreich an, dass ihre Rollen seit 2020 komplexer geworden sind, wobei aufkommende Technologien wie KI und die digitale Transformation als Hauptgründe genannt werden.

Dadurch entsteht eine wachsende Lücke zwischen dem, was Mitarbeitende benötigen, um erfolgreich zu sein, und dem, worauf viele Arbeitsumgebungen ursprünglich ausgelegt waren. Vor allem wirkt sich dies unmittelbar auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden aus:

 „27 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich heute hilflos. Das bedeutet, dass ihnen das Gefühl von Handlungsfähigkeit oder Selbstwirksamkeit fehlt, um ihre Situation zu verändern, ihr Leben zu verändern oder auf produktive Weise voranzukommen.“

- Paula Allen, Global Leader of Research and Insights bei TELUS Health -

Laut dem Bericht State of Organizations 2026 von McKinsey nennen Führungskräfte die Produktivität als ihre größte Herausforderung, und 43 Prozent sagen, dass sie ihre oberste Priorität ist. Darüber hinaus zeigt der TELUS Mental Health Index (MHI), dass 31 Prozent der Beschäftigten in Deutschland angeben, ihre psychische Gesundheit wirke sich negativ auf ihre Produktivität aus (TELUS MHI, Q1 2026).

Da sich Wellbeing zunehmend von einem reinen Zusatzangebot für Mitarbeitende zu einem strategischen Geschäftsthema entwickelt, haben HR-Führungskräfte die Chance, Arbeitsplätze mitzugestalten, die Gesundheit, Resilienz und Zukunftsfähigkeit ermöglichen. 

Hier sind sechs Wellbeing-Trends, auf die sich HR-Verantwortliche in der zweiten Hälfte des Jahres 2026 und darüber hinaus vorbereiten sollten.

1. Psychologische Sicherheit wird zu einem entscheidenden Merkmal erfolgreicher und gesunder Arbeitsplätze

„Die psychologische Sicherheit, die wir an den Arbeitsplatz bringen, ist wahrscheinlich der wichtigste Faktor, der künftig den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Arbeitsplätzen ausmachen wird“, erklärt Paula. „Warum? Weil sie grundlegend für optimale Produktivität und unverzichtbar für Resilienz im aktuellen, hohen Veränderungstempo ist.“

Psychologische Sicherheit bezeichnet das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass sie offen sprechen, Fragen stellen und Bedenken äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Das Konzept ist nicht neu, gewinnt aber angesichts wachsender Unsicherheit in Organisationen zunehmend an Bedeutung.

Psychologische Sicherheit hat demnach erhebliche Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Jüngere Beschäftigte, Führungskräfte und Eltern äußern zum Beispiel eher Bedenken hinsichtlich Stigmatisierung, wenn sie Angebote zur psychischen Gesundheit nutzen. Wenn Mitarbeitende sich nicht sicher fühlen, über psychische Belastungen zu sprechen, bleiben Probleme oft unbeachtet, bis sie schwerwiegender werden (MHI, Q1 2026).

Ebenso wichtig ist, dass psychologische Sicherheit die Anpassungsfähigkeit von Organisationen stärkt. „Wenn eine Person oder eine Gruppe sich psychologisch unsicher fühlt, wird Veränderung weniger erfolgreich sein und kann sogar schädlich wirken“, so Paula. „In Veränderungsprozessen brauchen Organisationen die gedankliche Beteiligung der Mitarbeitenden, um in unbekanntem Terrain die richtigen Entscheidungen zu treffen. Außerdem braucht es Fokus und Energie, weil in dieser Zeit typischerweise höhere Anforderungen bestehen. Ohne Sicherheit ist all das nicht möglich.“

Um psychologische Sicherheit in der Organisation gezielt zu fördern, sollten Führungskräfte darin bestärkt werden:

• Offenen Dialog zu ermöglichen. Schulen Sie Führungskräfte darin, bessere Fragen zu stellen, unterschiedliche Perspektiven zu begrüßen und konstruktiv auf geäußerte Bedenken zu reagieren.
• Das Stigma rund um psychische Gesundheit abzubauen. Normalisieren Sie Gespräche über mentale Gesundheit durch entsprechendes Verhalten der Führung und sichtbare Unterstützungsangebote.
• Psychologische Sicherheit regelmäßig zu messen. Integrieren Sie in internen Umfragen Fragen zu Vertrauen, Zugehörigkeit und der Bereitschaft, sich zu äußern. So können Sie Risiken frühzeitig erkennen.

2. Starke Führungskräfte werden zunehmend zu einer Wellbeing-Strategie

Fast jede zehnte beschäftigte Person berichtet, dass die Unternehmensleitung das Thema Work-Life-Balance im letzten Jahr weniger unterstützt habe. Diese Gruppe weist einen Mental-Health-Score auf, der mindestens sieben Punkte unter dem nationalen Durchschnitt liegt (MHI, Q4 2025).

„Wir haben fünf Faktoren identifiziert, die in Bezug auf Führung wirklich einen Unterschied machen“, erklärt Paula. An erster Stelle stehen teamorientierte Führungskräfte, die Zusammenarbeit statt Wettbewerb fördern. Zudem sind sie inklusiv und partizipativ und stärken so das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden. Vor allem aber zeichnen sich außergewöhnliche Führungskräfte durch Empathie und Freundlichkeit aus. „Die besten Führungskräfte inspirieren und begleiten Mitarbeitende mit einem klaren Sinn für Zweck und Richtung“, sagt Paula, „und sie treffen Entscheidungen so, dass für Mitarbeitende keine unnötige Unsicherheit entsteht.“

Damit Führungskräfte wirksam führen können, sollten HR-Verantwortliche:

• Führungskräfteentwicklung als wichtige Wellbeing-Initiative verstehen. Verankern Sie Empathie, Kommunikation, Inklusion und Coaching-Kompetenzen in Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte.
• Führungsverhalten messen. Bewerten Sie Führungskräfte nicht nur anhand klassischer Leistungskennzahlen, sondern auch danach, wie sie Wohlbefinden, Zusammenarbeit und Zugehörigkeit im Team fördern.
• Führungskräfte auf Veränderung vorbereiten. Stellen Sie praxisnahe Instrumente bereit, mit denen Führungskräfte Mitarbeitende in Zeiten von Unsicherheit und erhöhter Belastung unterstützen können.

3. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen (GB Psych) rückt stärker in den Fokus

Organisationen wissen seit Langem, wie wichtig es ist, Gefährdungen am Arbeitsplatz systematisch zu erfassen und zu reduzieren. Auch psychosoziale Risiken sind in Deutschland längst ein etabliertes Thema, nicht zuletzt durch die verpflichtende Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Psychosoziale Risiken sind arbeitsbedingte Faktoren wie übermäßige Arbeitsbelastung, schlecht gemanagte Veränderungen, unklare Rollen oder geringe Autonomie. Sie können sich negativ auf die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitenden auswirken.

„Die Analyse und Minimierung psychosozialer Risiken am Arbeitsplatz ist in Deutschland durch die GB Psych bereits gesetzlich verankert“, erklärt Paula. „Mehrere andere Länder verfügen ebenfalls über entsprechende Regelungen. Das ist sinnvoll, denn wir haben gesehen, welchen enormen Nutzen Regelungen zur körperlichen Sicherheit für Beschäftigte, Unternehmen und Volkswirtschaften gebracht haben. Das Risiko unserer Zeit liegt jedoch in schädlicher psychischer Belastung.“

Die eigentliche Herausforderung liegt heute allerdings oft weniger in der Erkenntnis aus der Befragung als in der konsequenten Umsetzung von Anschlusskommunikation an Mitarbeitende und der Etablierung entsprechender Maßnahmen. Ergebnisse werden nur begrenzt mitgeteilt, konkrete Folgemaßnahmen bleiben aus oder sie fallen zu allgemein aus, um im Arbeitsalltag tatsächlich spürbare Verbesserungen zu bewirken. Dadurch entsteht leicht der Eindruck, dass zwar erhoben, aber nicht wirklich gehandelt wird.

Mit steigenden Anforderungen an gesunde Arbeit verändert sich auch die Rolle von HR: Führende Organisationen erfassen psychosoziale Risiken nicht nur, sondern leiten daraus gezielte, nachvollziehbare und wirksame Maßnahmen ab - und kommunizieren diese transparent.

Um hier wirksam voranzukommen, sollten HR-Führungskräfte:

• Psychosoziale Risiken regelmäßig und differenziert erfassen. Analysieren Sie Arbeitsbelastung, Rollenklarheit, Führung, Veränderungsdynamiken und Zusammenarbeit nicht nur punktuell, sondern als fortlaufenden Bestandteil gesunder Arbeitsgestaltung.
• Ergebnisse sichtbar in Maßnahmen übersetzen. Leiten Sie aus Befragungen konkrete und überprüfbare Maßnahmen ab, statt bei allgemeinen Absichtserklärungen zu bleiben.
• Verbindlich kommunizieren und nachhalten. Machen Sie transparent, was aus den Ergebnissen folgt, wer verantwortlich ist und wie Fortschritte überprüft werden.
• An den Ursachen ansetzen. Verbessern Sie Arbeitsgestaltung und organisationale Rahmenbedingungen - nicht nur unterstützende Angebote für einzelne Mitarbeitende.

4. Die Neugestaltung von Arbeit ist entscheidend, um Unsicherheit rund um KI abzubauen

Da monotone oder sich wiederholende Aufgaben zunehmend automatisiert werden, werden Mitarbeitende mehr Zeit mit Tätigkeiten verbringen, die Urteilsvermögen und emotionale Intelligenz erfordern. Laut Paula Allen macht das eine durchdachte Arbeitsgestaltung wichtiger denn je.

„Die eigentliche Herausforderung bei KI ist nicht die Technologie selbst“, erklärt Paula. „Die Herausforderung besteht darin, dass wir mit dem Wegfall routinemäßiger Arbeit Rollen mit Blick auf die Gesundheit der Menschen neugestalten müssen und vermeiden sollten, Anforderungen zu schaffen, die kognitiv nicht dauerhaft tragfähig sind.“

Organisationen müssen außerdem darauf achten, dass Mitarbeitende nicht in einen Zustand des sogenannten „Bore-out“ geraten. Ähnlich wie beim Burnout in seiner Wirkung zeigt sich hier ein Zustand, in dem Arbeit zu monoton oder langweilig ist, keinen Sinn vermittelt oder nicht genügend sinnvolle Herausforderung bietet.

Für HR-Führungskräfte bedeutet das bei der Neugestaltung von Arbeit:

• Rollen parallel zur Einführung von KI neu zu gestalten. Stellen Sie sicher, dass sich Verantwortlichkeiten mit der Technologie weiterentwickeln, anstatt neue Anforderungen einfach zusätzlich auf bestehende Rollen aufzusetzen.
• Anforderung und Erholung auszubalancieren. Schaffen Sie bewusst Möglichkeiten für kurze Erholungsphasen im Arbeitsalltag, damit Mitarbeitende ihre Leistungsfähigkeit langfristig aufrechterhalten können.
• Arbeitsbelastung und Jobqualität zu beobachten. Prüfen Sie regelmäßig, ob der Einsatz von KI zu Rollen führt, die sinnvoll, bewältigbar und mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden vereinbar sind.

5. Zunehmende Einsamkeit und Angst verstärken den Bedarf an Verbundenheit und Mitgefühl

Laut Daten des Mental Health Index zählt Angst seit mehreren Jahren in Folge zu den niedrigsten gemessenen Teilwerten im Bereich der psychischen Gesundheit von Beschäftigten. Außerdem berichtet ein Viertel der Beschäftigten in Deutschland, sich häufig einsam zu fühlen. 

„Seit mehreren Jahren sind diese beiden Faktoren die wichtigsten Treiber schlechter psychischer Gesundheit“, sagt Paula Allen. „Wenn man über Einsamkeit nachdenkt, dann ist das ein weltweites Gesundheitsthema - und wird von der Weltgesundheitsorganisation auch so eingestuft. Einsamkeit wirkt sich auf die körperliche Gesundheit aus, sie wirkt sich auf die psychische Gesundheit aus. Wir Menschen brauchen vertrauensvolle Beziehungen zu anderen, um gut leben und arbeiten zu können.“

Um dem entgegenzuwirken, müssen Organisationen Kulturen schaffen, in denen Mitarbeitende Vertrauen erleben und sich zugehörig fühlen können. „Wenn dieses Gefühl von Vertrauen und Zugehörigkeit vorhanden ist, sinkt Stress nachweislich“, erklärt Paula. „Auch Angst nimmt messbar ab - selbst in Situationen mit hoher Anspannung.“

Um diesem Trend voraus zu sein, sollten HR-Führungskräfte:

• Sinnvolle Verbindung fördern. Schaffen Sie Möglichkeiten, damit Mitarbeitende Beziehungen aufbauen, zusammenarbeiten und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl entwickeln können.
• Flexibilität in die Employee Experience integrieren. Berücksichtigen Sie die zunehmenden isolierenden Aufgaben, denen Beschäftigte innerhalb und außerhalb der Arbeit ausgesetzt sind - insbesondere Menschen mit Pflege- oder Betreuungsverantwortung.
• Mit Vertrauen und Mitgefühl führen. Vermitteln Sie Führungskräften das nötige Wissen, gesunde Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende sich wertgeschätzt, verstanden und in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben.

6. Prävention und Resilienz ersetzen reaktive Wellbeing-Ansätze

Die Zukunft von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz besteht darin, Mitarbeitenden beim Aufbau von Resilienz zu helfen, bevor sie an ihre Belastungsgrenze gelangen. „Was besser als alles andere vorhersagt, wie jemand mit einer belastenden Situation umgeht, sind die Erfahrungen davor und die Unterstützung, die diese Person während der Belastungssituation wahrnimmt“, erklärt Paula.

Entscheidend ist dabei, Lösungen zu finden, die Organisationen dabei helfen, sich von einer reaktiven Krisenunterstützung hin zu einem proaktiven und präventiven Wellbeing-Ansatz zu bewegen. „Wir wollen verhindern, was wir verhindern können“, sagt Paula. „Das bedeutet, den Menschen zu vermitteln, wie sie gut für sich selbst sorgen können, und zugleich Umgebungen zu schaffen, in denen wir gar nicht erst Schaden verursachen.“

Für HR-Führungskräfte ergibt sich daraus die Chance:

• In Prävention, statt nur in Intervention zu investieren. Stellen Sie Mitarbeitenden Tools, Weiterbildung und Ressourcen zur Verfügung, mit denen sie Resilienz aufbauen können, bevor Herausforderungen entstehen.
• Gesündere Arbeitsumgebungen zu schaffen. Gestalten Sie Richtlinien, Arbeitsbelastung und Prozesse so, dass sie langfristiges Wohlbefinden unterstützen, statt unnötigen Stress zu erzeugen.
• Wohlbefinden proaktiv zu messen. Nutzen Sie Befragungen und zielgerichtete Analysen, um aufkommende Risiken für bestimmte Gruppen frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern, bevor sie eskalieren.

Die nächste Phase des Wellbeing aktiv gestalten

Die Zukunft der Arbeit wird weiterhin neue Herausforderungen mit sich bringen. Zugleich eröffnet sie HR-Führungskräften neue Möglichkeiten, Arbeit so zu gestalten, dass sowohl Menschen als auch Leistung unterstützt werden. „Jeder Mensch trägt Risiken in sich“, sagt Paula, „und man weiß oft erst dann, wann ein Risiko seine Wirkung entfaltet, wenn es tatsächlich eintritt.“

Letztlich werden Organisationen, die sich proaktiv auf diese Trends vorbereiten, besser in der Lage sein, Wandel zu bewältigen, ihre organisationale Resilienz zu stärken und Umgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende erfolgreich sein können. „Es geht nicht nur um Strategie, Tabellen und Papier“, resümiert Paula. „Es geht darum, wie man sich selbst führt und wie man am Arbeitsplatz auftritt.“

Hier erfahren Sie mehr darüber, wie die Wellbeing-Lösungen von TELUS Health Organisationen dabei unterstützen, Gesundheit, Wohlbefinden und Resilienz der Belegschaft zu stärken. 

TELUS Mental Health Index 2026

Wie geht es Beschäftigten in Deutschland wirklich? Jetzt einen Blick in unsere Studienergebnisse werfen.

TELUS Mental Health Index

Häufig gestellte Fragen

Sie möchten mehr wissen? Hier finden Sie Antworten auf einige der häufigsten Fragen rund um die aktuellen Trends im Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

Warum wird Wohlbefinden am Arbeitsplatz für HR-Führungskräfte zu einer strategischen Priorität? Das Wohlbefinden von Mitarbeitenden wirkt sich direkt auf Produktivität, Engagement, Bindung und organisationale Resilienz aus. Deshalb ist es nicht nur ein Zusatzangebot für Beschäftigte, sondern eine zentrale geschäftliche Priorität.

Was ist ein psychosoziales Risiko am Arbeitsplatz? Psychosoziale Risiken sind Arbeitsbedingungen - etwa übermäßige Arbeitsbelastung, schlecht gesteuerte Veränderungen, unklare Rollen oder geringe Autonomie - die sich negativ auf die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitenden auswirken können.

Wie können HR-Führungskräfte psychologische Sicherheit verbessern? Indem sie Führungskräfte darin stärken, offenen Dialog zu fördern, das Stigma rund um psychische Gesundheit abzubauen und Vertrauen und Zugehörigkeit zu fördern.

Wie verändert KI Wohlbefinden am Arbeitsplatz? Da KI routinemäßige Tätigkeiten automatisiert, müssen Organisationen Arbeit und Rollen neugestalten, damit Arbeitsbelastungen tragfähig bleiben und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden unterstützt wird.

Warum ist Prävention wirksamer als reaktive Wellbeing-Unterstützung? Der Aufbau von Resilienz und die Schaffung gesunder Arbeitsumgebungen, bevor Probleme entstehen, können dazu beitragen, Risiken für die psychische Gesundheit zu senken und Mitarbeitende besser auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.